适合受众：起动机专业设计人员、起动机质量改进工程师、起动机技术与产品规划师、起动机产业企业负责人。 常见问题：起动机零公里问题？起动机故障率高？起动机问题反复？如何设计一款起动机？ 起动机有哪些关键指标？先进性指标？起动机发展趋势和产品规划如何进行？ 起动机生命周期如何？起动机未来5-10年的行业发展趋势如何？ 啮合、拖动、超越、退出，钥匙门仅一两秒，而我已致力于此20年 二十年，从无到有打造原系列平台，设计先进性指标，不断迭代产品技术，实现销售占比0到60%的线性增涨。 啮合方式、齿轮副计算、功率匹配、起动曲线采集与分析、单向传动、断电设计等技术要点分享； 剖析过全球范围起动机专利技术，分析过全球范围起动机产品情况，对起动机技术趋势和产品规划有明确认知； 行业会若干年及秘书长三年，基于客户维度的动力总成，对起动机生命周期及行业发展有系统明确的预判及建议。 注：图1为起动机原理及分解动作FLASH的截图，十多年前我编制的FLASH，目前看到很多企业在用。

目标受众：技术骨干、核心业务管理者。 1）汽车及零部件行业，研发制造型企业；以及追求IATF16949的其他制造业企业； 2）研发、工艺、质量等技术部门的核心、中坚和潜在骨干工程师，技术专家等； 3）技术、运营、销售等核心业务部门的中层管理者、业务主管和潜在管理者。 常见问题： 工作中是否习惯性不假思索？即使努力思考依然无法得到有效结论？又或者，拼命告诫自己要思考却茫然不如如何开始思考？ 工作中是否习惯性不断试错？屡试屡错、屡错屡试？努力VS选择，什么时候该重新选择？什么时候该坚持努力？ 工作中出现了显而易见的问题，出错者却喊冤？更换出错者发现问题依然存在...又或者，出现了问题但似乎谁都没错？看上去人人都克忠职守、尽责努力... 新品研发，测试验证反复、呆滞料居高、开发周期一推再推？ 质量改进，质量汇报客户总是不满意？质量改进总是有反复？质量改进后成本总是增加？ 人生成就=思维×能力×努力（每个因子100分为满分） ——努力的分值区间为0至100，不努力即为零； ——能力的分值区间为1至100，天生我材必有用； ——思维的分值区间为-100至+100，耐人寻味...... 该话题致力于能力模型底层的思维和动机，通过学习，可获得以下收益： 1）重塑学员对思维、逻辑思维、系统思维的认知，并萌生提高思维能力的愿望动机； 2）建立学员自我成长逻辑，深刻理解“操之在我”“以终为始”等高效能习惯，开始高效做事； 3）提高学员分析和解决问题的能力，从底层理解并掌握FTA、CPM、8D、DMAIC的核心精髓； 4）改变学员对流程复杂繁琐的固有印象，明白流程的至关重要，参与到流程再造和优化； 5）强化学员对质量前期策划的憧憬和信心，理解并精通APQP、EC，了解DFSS的内在逻辑； 6）开启学员对项目管理的再认知，层层铺垫，了解项目管理的初步逻辑和基础理论领域； 7）增强组织研发和质量的实力，事后到事前，一次把事情做对，形成研发与质量的良性互动； 8）助力企业打造系统且强大的研发管理、项目管理和质量管理，实现企业工程能力完美进阶。 二十年工程师实践，学、思、习、进，愿助力学员打通研发质量任督二脉，实现个人能力完美蜕变！

适用受众：新晋技术部门主管、副经理或经理 常见问题：技优则仕？到底是管理还是领导？为何忙得焦头烂额，上没有赞赏？下没有认可？每月都有计划但为何总是拖延？自己很擅长做项目，为何管理不好一群项目？绩效考核为何总是怨声载道？当然知道选识育用留的重要性，如何做？ 三分技术、七分管理、十二分文化 技优则仕后，需要理解管理、学习管理、实践管理 领导与管理的区别和精进路径 管理的核心：管与理 管——责任与动机，约束出组织效率 理——科学与方法，梳理出发展效益 矩阵式部门管理 横向业务流：规划与目标，计划与绩效，项目与组织等 纵向组织流：架构与分工，选识育用留，制度与流程等 管理不仅在于知，更在于行，融会贯通：技术、产品、制度、流程，文化则呼之欲出 15年管理实践、学习、总结、提炼、梳理与反省 从无到有建立工程团队，实现产品销售占比0到60%的线性增涨，打造出公司年轻且极其优秀的团队梯队 这是可以骄傲一辈子的事！

适用受众：项目总监、产品经理、部门经理、项目经理，以及希望致力于项目管理的工程师或业务骨干。 常见问题或误区： 项目从哪里来？为什么要做项目？项目进度一拖再拖？项目总是反复且问题原来越多？ APQP就是项目管理？为何APQP工程规范特别详细，却依然做不好项目？ 公司一再鼓励且各种政策福利，依然谁也不愿意做项目负责人？ 自己很擅长做项目，为何管理不好一群项目？究竟需不需要项目管理部？ 项目绩效做还是不做？又要不要公开透明？项目绩效如何与绩效管理、薪酬体系挂钩？ 项目经理到底是一个岗位？还是一个职位？项目经理、产品经理、部门经理，傻傻分不清楚？ 公司今天的盈利是因为昨天的项目，明天要盈利则取决于今天的项目。 项目管理求盈利，是公司横向业务、创造利润的开始； 部门管理讲分工，是区域业务实现、人材沉淀的后盾； 公司矩阵式管理模式：横向项目管理业务流+纵向部门管理组织流。 该话题致力于项目及项目群管理的思维转变和自成长系统模型，通过学习以下收益： 1）深刻理解为什么要做项目，项目从何而来，以及项目的定义，项目与任务、活动的区别； 2）理解并消化管理的两重属性，掌握时间、质量和成本三要素的双重维度及如何实现平衡； 3）系统认知APQP或DFSS等流程工具方法与项目管理的关系，系统理解项目十大知识领域； 4）单项目十大知识领域→项目群选、识、派、管、监，以建立自成长型项目群管理的雏形； 5）学习项目群管理的选、识、派、管、监，将成长型项目群管理融入公司或部门业务管理； 6）借助时间管理和计划管理的概念，找到项目管理流程的大石头，并优化重要文件模版； 7）项目的绩效管理如何有效开展，并与部门绩效系统、员工薪酬结构挂钩，完美一体化； 8）认识项目经理、产品经理、部门经理的区别和关系，并可尝试实践搭建人材晋升路径； 9）基于逻辑思维，融合有效沟通，理论培训+辅导实践，帮助企业实现项目管理完美进阶。 【在行郑重提示】：在选择与行家见面前，请把你的问题更具体化。约见时长有限，一般一次约见谈话只能解决一到三个小问题。可以把你的问题提前发给行家，方便行家做更精确的准备，提升见面效率。