项目描述： 1、识别团队中适合作为经理来培养的高潜人才并进行重点保留； 2、通过发展牵引使其逐步胜任目标岗位并推动任用替换； 3、持续进行培养与评估反馈帮助其逐步成长为一名优秀团队属地负责人。 项目职责： 1、识别：构建经理胜任力模型，通过观察评估其团队管理的过程行为和结果表现，通过持续深入的沟通挖掘其内在动机和冰山下的素质项，再结合360评估反馈信息，匹配关键项上的潜力完成对高潜人才识别定义。 2、培养：评估能力现状与胜任力模型的差距，制定针对性培养计划，参考3E能力发展框架，主要从传统培训、工作历练、汇报与导师指导三方面进行强化训练，定期举行读书分享汇报、挑战性工作汇报、人才评估交流检验培养成果。 3、保留：挖掘核心诉求，通过对其职业生涯的回顾与规划进行深层次的交互引导，帮助其完成清晰的自我定位和坚定的未来规划，推动其核心诉求的实现，完成有效保留。 4、任用：反馈识别与培养过程中的全方位信息，推动武汉团队完成组织变革，启动对高潜人才的任用。 5、评估：持续观察评估其在团队管理上的表现、重点工作的交付与人际影响力的建立提升，并在关键节点上给予建议定期向总监进行动态反馈，保持高频沟通和关注。 项目业绩： 1、人才识别与培养成果： 通过6月至8月近三个月的观察评估，识别出2人可作为储备经理培养。8月底正式启动培养项目，针对短板进行定向提升。9月中旬完成对继任者的重点保留与引导。10月中旬推动完成对继任者的任用调整。 2、人才任用成果： 11月以来员工流失率从平均10%下降至6.7%，12月下降至2.19%。服务水平从平均76.6%提升至83.8%。满意度水平从58%提升至64%。管理者满意度评分从86.4分提升至94.4分。

项目描述：搭建人才梯队体系，形成各层级储备管理人员培养闭环，打造全方位的人才资源池。 项目职责： 1、搭建人才梯队建设框架：确立“相马”和“赛马”两种思考维度。“相马”思路用于经理B角、主管B角梯队人才建设培养，选拔环节设立高门槛，通过精准识别后缩小范围进行重点培养。“赛马”思路用于组长B角梯队人才建设培养，在培养中不断识别不断淘汰。 2、经理B角培养：通过高潜识别确定培养对象，评估能力现状与胜任力模型的差距，制定针对性培养计划，从传统培训（10%）、工作历练（70%）、汇报与导师指导（20%）三方面进行强化训练，创造轮岗和经理代职机会，安排挑战性工作项目促进理论与实践结合，定期举行读书分享汇报、挑战性工作汇报、人才评估交流检验培养成果。 3、主管B角培养：通过竞聘选拔出培养对象，参考任职资格答辩成绩和主管岗位胜任力要求，明确培养对象的共同短板和个人特质。培养计划按课堂培训与自学（20%）、工作历练（50%）、汇报与导师指导（30%）来制定。共同短板项通过课堂培训与探讨统一完成，个人弱势的提升通过IDP完成。工作历练部分以各业务与培养项目运营为主，同时重点通过人才培养实践来指导提升储备主管的能力。 4、组长B角培养：低门槛面试后大范围圈定培养对象，设立项目组负责整个项目的统筹运营。以岗前培训、轮岗培养为主线，以日周报反思、月度汇报、辅导人指导反馈为辅线，通过信管电销业务支撑期间的高压带组实践进行强化训练。在培养过程中设置阶段性考核，不断淘汰不合格者，识别筛选合格BU放入组内帮扶组长工作，输送见习组长人才。 项目业绩： 1、体系、机制成果：完成人才梯队体系的建设，设计并成功运行经理、主管、组长各梯队储备人才培养机制，总结沉淀出基于客服业务特色的培养经验和工具方法、案例。 2、人才供应成果： （1）经理B角项目—培养经理B角、经理C角，10月完成对经理B角的任用调整，C角作为

项目描述：为满足管理线人才供给的需求，进行经理、总监梯队人才培养，同时实现管理认知与管理语言的统一。 项目职责： 1、项目方案的宣贯、项目相关工具的赋能； 2、梯队人才项目的实施落地； 3、项目效果评估与阶段性复盘汇报。 项目业绩： 统筹运营2015梯队人才项目，该项目实践荣获2015年度“中国企业最佳学习项目奖”，主要交付成果： 1、探索出适合企业需求的人才培养方式：项目学员逾200人，其中经理180人，总监40人，项目全历程包括管理轮训覆盖、线上门诊活动和IDP/行动学习/在岗实践等管理工具的赋能推广，各类发展活动满足学员需求。 2、输出了一系列管理岗全案例课程：开发并不断迭代3门总监级、5门经理级全案例课程，案例全部来源于工作实践和标杆访谈，具有非常强的指导意义。 3、发展了一批高质量内部讲师：通过组织讲师赋能，一对一拆课，训练营强化授课，不断的复盘迭代，培养出一批满足组织需要的高质量讲师团队。 4、提升了现有管理者水平，培养储备管理人才：整个项目共组织训练营13期，讲师赋能3期，线上门诊10期，统一角色认知，拉齐管理水平，超过83%的学员认为梯队人才项目对其管理工作有推动作用。