随着企业规模扩大、环境变化，单凭老板的眼光、胆量和毅力，或者企业的产品或服务，已不足以推动企业的持续发展。企业的运转效率开始大幅下降，快速发展的中小企业组织面临转型升级的需要。 现实中绝大多数老板的问题是： 1、没时间没精力去系统学习，即使去学习，也找不到适合对位的学习资源。要么是学习后实用性不强，要么是学习后团队跟不上； 2、请外部顾问解决问题，成本太高。经验丰富、知名顾问费用成本高承担不了；沟通很好、费用适宜的顾问执行成本高，弄乱节奏； 3、招聘中高管解决问题，不是灵气不足，反应达不到自己要求，就是眼高手低，听着都对但不是自己能实施和采纳的建议 4、为什老么‬板最忙？​就是因为公司，没有‬标准，没‬有系统，老板本人充当了标‬准的角色‬，所以他最忙。 员工：老板这事怎么做？他会说这‬个事你应该这‬么做，1、2、3，所以老板相当‬于万事通，‬事事操心，救队火‬长，这叫就‬混乱，永远做不大‬，有些老板还很有‬成就感。 救火队长的特点是‬啥？老板最重要，他走‬了之后越乱越‬好，离开我玩不转，这种‬思维对企业是最大‬的伤害。部‬门经理亦是如此，部门‬离开他半天都不行，‬就说明他的管理极度混‬乱。 最后还是让老板感到“人忙心累”，却没有放心的升级节奏与步骤来实施。 那企业‬应该建立一套‬什么样的标准和系‬统呢？ 中小企业的经营管理系统升级，适用、实用为关键。 中小企业经营管理系统的升级必须遵循如下原则，进行系统改造与设定改革逻辑、步骤： 思考如何从自发性的、临时性的、坚持自由精神的企业，转变为规划、组织和纪律方面更正规的实体。 必须从仅有非正式规划及人们出于本能反应做工作转变为有正式规划地工作； 从岗位工作和职责未明确定义转变为具有某种程度的职责定义，岗位角色之间具有排他性； 从没有问责制或控制系统转变为有长期目标、具体短期目标、方法，以及对具体进展有奖励和正式业绩评估系统； 从仅有岗位培训到有正式管理发展课程计划； 从不做预算到有预算、报告和容忍偏差； 最后，从利润自然产生到有要达成的具体利润目标。 为什么是我？我做过6年多家公司的CEO，作为一把手，既能理解企业经营管理的痛点和难处，又能理解CEO关注的重点问题。CEO的实战经验，加上管理咨询集团合伙人的科学方法论和工具。既能从国际化视野去思考，也能从中小公司现状设定实操方案。

企业在创业阶段，通常都是老板一人掌控全局，带领员工一起前进。此时企业不进行正式组织化问题，往往处于平衡状态。创业成功后，企业的业务规模不断扩大，原有管理方式逐渐难以为继，此时，企业就会开始考虑组织化问题，包括如何分封和平衡创业团队的名头与利益，如何面对创业团队和新进职业经理的冲突问题等。 而中小企业往往缺少足够的资源，对业绩发展的诉求最高，老板和核心团队能够投入管理的时间和精力都很有限，所需要的组织化管理往往体现出“既要又要还要”的特征，既要科学、实用、符合本企业特征，又要迅速见效，快速推动落实，实现业绩目标，还要管理团队有所进步，迅速提升自我。其管理的深度和方案的选择往往要在团队承载力、学习力和业绩满足实现之间寻找平衡，对管理系统性与实用性提出较高挑战！ 在这种特征之下，需要通过与企业团队共同复盘，结合中小企业经营实际，促进核心团队思考，明确经营发展核心优势，统一发展思路方向，明确企业中短期目标，确认组织发展的关键。并根据企业目标、资源条件，针对性的制订组织发展策略。 中小企业组织变革与组织发展的课题，旨在解决如下问题： 快速成长的中小企业组织如何设计？ 组织如何承载经营目标？ 组织能力如何打造？ 组织的延展性能否满足发展的需要？ 组织如何明确事务与资源分解、分工责任与担当边界？ 组织绩效如何承载与发挥？ 组织关键能力如何培养与验证？ 平台化组织方向如何建设和筹备？ 团队管理风格是否适配组织？ 资源是否充分共享？ 核心管理流程是否优化与明晰？ 权限划分是否明确合理？ 前中后台是否制衡且高效？ 成本控制与利润压力是否合理有效？ 集中高效决策能否落地有力？ 组织信息流转能否畅通高效？ 如何让老板和核心团队能够从繁琐的日常管理中解脱出来，更多的时间投入到公司的战略、投资、资源和人才培养等重大事项中去； 组织调整最大的挑战，来自于企业家团队能否改变自己的领导风格。风格的改变不仅代表个人管理方式的改变，也代表整个公司文化的调整。 我将根据每个企业的创业历史、经营优势、资源积累和团队互补情况进行综合分析判断，与企业团队共同探讨的组织适配状态的健康程度，帮助企业对自身经营目标与现实能力的差距加以测评，找到组织变革与能力形成的关键要素，帮助企业找到实现业绩目标突破、组织能力建设、团队构成培养的现实可行路径，最终帮助企业获得快速增长。 感兴趣者，欢迎邀约交流！

任何阶段公司面临的问题虽然不同，但是内部经营管理的问题性质都是一样的，比如组织怎么调整，授权怎么调整，人员团队怎么配备，工作职责怎么分配，奖惩机制如何设计……，本质上，问题都是一样的问题，只有人和团队不一样，基于不同的团队能力状态和企业的发展阶段，选择公司的最佳解决方案！因此，无论如何重视企业核心团队人才发展的课题， 都不为过！ 在做好人才发展必须掌握系统性的制度构建及日常运行技能，解决常见的问题（包括但不限于）： 1.如何立规矩‬：无规矩‬不成方圆，凡事必有规。 2.如何立威信‬：管理者必须立树‬威信，‬无威信不立。 3.如何教行为：团队‬使命、工作前景、要做的事和‬不能做的事。 4.如何教观点：企‬业文化、团价队‬值观、分析和对‬错、讲事例、写反思、搞团建。 5.如何明目标：制定并熟悉团队短期目标和长‬期愿景，激发‬员工斗志。 6.如何明责权：‬制定岗位职责，‬明确奖惩标准，责任与‬权利挂钩，目标‬与薪酬挂‬钩。 7.如何查过程：‬过程检查务必到‬位，不断纠正错误‬，确保过‬程无纰漏，才‬会有好结果。 8.如何查结果：‬结果原则导向‬，没有结果的‬苦劳是徒‬劳，过程为‬结果服务。 9.如何及时奖：奖励越及时‬效果越好，时机‬选择很重要，‬尤其是过程性检查结‬果要及时奖励。 10.如何奖优劣‬：奖要奖的心花怒放，罚要‬罚得胆战‬心惊，树典型，抓‬反面，通过对比激励员‬工。 11.如何多样奖‬：精神‬奖励、金钱奖励、物质奖‬励缺一不可，根据实情际‬况变换花‬样。 我们该如何打造优秀的人才发展项目，培养一批自有的高端人才，结合公司的战略规划发展，在人才竞争中占据优势，推动企业的变革和成长，解决长远的生存与发展问题。 本人担任大型咨询集团管理合伙人及企业CEO多年，具丰富的人力资源发展、组织发展与变革管理、企业文化落地、管理层辅导及教练等经验，愿与您共同探讨，组织团队成长的课题。