IPD在大多数企业都是适用的，不能戴着有色眼镜来看待IPD ◼ IPD是一种管理理念，是一种产品开发的方法论 ◼ IPD是业界产品开发众多成功优秀实践的总结 ◼ IPD描述的是研发管理体系/产品管理体系的建设方法 ◼ IPD并不特别，这种体系在欧美企业广泛应用，只是体系的名称有所区别 ◼ IPD是通用的，并不存在诸如“太重”、“分工太细”、“只适合兵团式大规模作战”等特别标签 ◼ IPD是产品开发体系的“马克思主义”，诸如华为、三星等实践，都是这种理论的具体应用和发展

变革方案的落地，在大多数企业都是一个难题。很多企业依赖顾问来制定符合企业实际的变革方案，而自己的人员投入很少，这个方法是错误的。 IBM为华为导入的研发管理IPD体系，其成功是被业界公认的。尤其是任老板强调的“穿美国鞋”、“削足适履”、“先僵化、后优化、再固化”等观点，深入人心。这也导致很多人认为华为引入的是IBM的研发管理体系。但实际上华为的研发管理体系和IBM的有很大的不同。华为的研发管理体系详细方案，实际上是华为早期的IPD变革核心成员和顾问经过几个月的封闭而定制化出来的，也就是说，华为推行的方案已经是充分本地化的方案，所以上面所说的“穿美国鞋”、“削足适履”、“先僵化、后优化、再固化”，都是有一定条件的，脱离了这个条件，变革是无法成功的。另一方面，华为早期IPD变革核心组成员都是任老板和孙董事长亲自面试挑选的精兵强将，他们都具备强大的变革方案适配能力。正式因为不了解这个背景，目前很多企业在变革过程中，过分依赖顾问，而自己的人员投入很少，组建的变革小组也多是新人，制定出的方案往往不适用于企业现状，最终导致变革失败。

变革的推行，需要强有力的组织保障。一些企业辛辛苦苦请顾问公司开展变革，往往顾问撤离后，变革的成果就荒废了，主要是由于企业没有建立强有力的变革推行组织。 在变革推行方面，H公司的做法是值得借鉴的。H公司在变革初期，就成立了集团层面的IPD流程管理部，统一管理集团层面的IPD流程文件，并每年将IPD优化成果包装成一个版本（类似产品版本的概念），向各个产品线进行宣传和推行工作，而在各个产品线，则成立了质量与运营部，每个产品线的质量运营部下，则包含若干质量保证人员（PQA），产品线PQA向上对接集团的IPD流程管理部，及时学习最新的IPD流程优化信息，而在产品线层面，基本上每个PQA对接一个产品开发团队，并负责在产品线的各项目团队落实IPD流程制度，并定期审核落地的情况。 同时，H公司的流程部和业界很多公司的流程部的定位是不同的，业界很多公司把流程人员定位为文控员，往往安排一些新人或秘书负责该岗位的工作，而H公司则要求流程人员要了解业务现状，能够发现业务的问题，并给出前瞻性的改进建议，同时能够在一些变革项目中担任流程经理，协助变革项目经理的工作，因此，H公司的流程人员定位的是变革专家，这是很多公司做不到的。 因此，H公司这种流程部和产品线的质量部相配合开展变革推行的方式，是值得借鉴的，即使在一些很小的公司，虽然无法建立这么多的部门，但是至少是可以安排流程管理和产品质量管理相关岗位的。

当前很多制造业企业向产品研发创新转型，这些企业对制造阶段的质量管理比较在行，但是对于产品研发阶段的质量工作如何管理，普遍比较陌生。 研发阶段质量管理工作涉及范围比较广泛，包括工作输出件的质量、过程执行的质量等，对于质量管理岗位的人员来说，该如何开展质量管理工作呢？其本质是通过保证过程的质量来确保工作输出的质量。这里存在一个基本的假设：1.过程好，工作结果好，是必然的；2.过程好，工作结果不好，是临时的； 3.过程不好，工作结果好，是偶然的；4.过程不好，工作结果不好，是必然的。 我们基于如上原则，对研发阶段质量管控人员的工作职责进行设置，大体分为：产品开发流程引导和培训，技术评审组织，过程和交付件审核，关键点质量评估，关键问题质量回溯，质量策划、过程度量分析等活动，正是通过如上活动对研发阶段的质量管理工作进行全面的管控。

研发阶段，如能够构筑研发、测试、质量互相配合和制衡的铁三角机制，能够有效保存进研发阶段质量改进。需求规格、测试用例、测试评价是支撑研发、质量、测试铁三角运作的基础条件，其中重点是： 开展充分的需求分析 构建测试评价体系 研发、质量、测试之间的输入和输出关系见下图