刘宗乾
深圳
咨询公司合伙人/IPD首席顾问
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  • IPD体系的适用性如何

    IPD在大多数企业都是适用的,不能戴着有色眼镜来看待IPD ◼ IPD是一种管理理念,是一种产品开发的方法论 ◼ IPD是业界产品开发众多成功优秀实践的总结 ◼ IPD描述的是研发管理体系/产品管理体系的建设方法 ◼ IPD并不特别,这种体系在欧美企业广泛应用,只是体系的名称有所区别 ◼ IPD是通用的,并不存在诸如“太重”、“分工太细”、“只适合兵团式大规模作战”等特别标签 ◼ IPD是产品开发体系的“马克思主义”,诸如华为、三星等实践,都是这种理论的具体应用和发展

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  • 如何保证变革方案的落地

    变革方案的落地,在大多数企业都是一个难题。很多企业依赖顾问来制定符合企业实际的变革方案,而自己的人员投入很少,这个方法是错误的。 IBM为华为导入的研发管理IPD体系,其成功是被业界公认的。尤其是任老板强调的“穿美国鞋”、“削足适履”、“先僵化、后优化、再固化”等观点,深入人心。这也导致很多人认为华为引入的是IBM的研发管理体系。但实际上华为的研发管理体系和IBM的有很大的不同。华为的研发管理体系详细方案,实际上是华为早期的IPD变革核心成员和顾问经过几个月的封闭而定制化出来的,也就是说,华为推行的方案已经是充分本地化的方案,所以上面所说的“穿美国鞋”、“削足适履”、“先僵化、后优化、再固化”,都是有一定条件的,脱离了这个条件,变革是无法成功的。另一方面,华为早期IPD变革核心组成员都是任老板和孙董事长亲自面试挑选的精兵强将,他们都具备强大的变革方案适配能力。正式因为不了解这个背景,目前很多企业在变革过程中,过分依赖顾问,而自己的人员投入很少,组建的变革小组也多是新人,制定出的方案往往不适用于企业现状,最终导致变革失败。

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  • 如何开展IPD变革推行工作

    变革的推行,需要强有力的组织保障。一些企业辛辛苦苦请顾问公司开展变革,往往顾问撤离后,变革的成果就荒废了,主要是由于企业没有建立强有力的变革推行组织。 在变革推行方面,H公司的做法是值得借鉴的。H公司在变革初期,就成立了集团层面的IPD流程管理部,统一管理集团层面的IPD流程文件,并每年将IPD优化成果包装成一个版本(类似产品版本的概念),向各个产品线进行宣传和推行工作,而在各个产品线,则成立了质量与运营部,每个产品线的质量运营部下,则包含若干质量保证人员(PQA),产品线PQA向上对接集团的IPD流程管理部,及时学习最新的IPD流程优化信息,而在产品线层面,基本上每个PQA对接一个产品开发团队,并负责在产品线的各项目团队落实IPD流程制度,并定期审核落地的情况。 同时,H公司的流程部和业界很多公司的流程部的定位是不同的,业界很多公司把流程人员定位为文控员,往往安排一些新人或秘书负责该岗位的工作,而H公司则要求流程人员要了解业务现状,能够发现业务的问题,并给出前瞻性的改进建议,同时能够在一些变革项目中担任流程经理,协助变革项目经理的工作,因此,H公司的流程人员定位的是变革专家,这是很多公司做不到的。 因此,H公司这种流程部和产品线的质量部相配合开展变革推行的方式,是值得借鉴的,即使在一些很小的公司,虽然无法建立这么多的部门,但是至少是可以安排流程管理和产品质量管理相关岗位的。

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行家自述

本人祖籍山东临沂郯城县,2001年毕业于西安交通大学,硕士研究生学位,2001年4月进入华为,2015年末离开华为,当前定居深圳。 在华为期间,经历的岗位比较多,先后担任技术支持工程师,大型软件开发工程师,软件开发项目经理,研发基层主管,软件架构师等岗位,2010年初又调到华为集团IPD流程管理部,负责集团IPD体系的推行工作,并负责对接消费者BG的IPD(集成产品开发)体系建设工作。在2010至2015年间,通过和消费者BG流程质量体系同仁的通力合作,消费者BG的研发流程管理体系(IPD)基本建立并完善,其中,2012年,还和三星顾问一起,对手机的研发流程体系进行了深入的调研和诊断,并充分了解了三星的研发流程体系,输出相关总结,为手机流程的建设积累了宝贵的财富,在这个过程中,也积累了丰富的研发流程体系建设经验。 2015年末离开华为后,一直致力于华为研发管理体系(IPD--集成产品开发体系)的推行落地工作,先后在多家企业担任IPD变革项目经理,并培养了一些IPD管理体系建设的骨干力量,取得了较好的效果。 为了加大IPD管理体系推行的力度,2019年中期和一些之前的同事联合成立了一家研发管理咨询公司,我们公司的核心人员覆盖软件、硬件、系统设计、项目管理、质量管理、团队管理、IPD流程和变革管理等诸多领域,并且核心成员大多数于2001-2007年间在华为工作过,而这个时期正是华为的IPD管理体系从推行到正规化运作的时期,因此我们团队的核心成员大都见证了这个过程,因此我们团队具备强大的IPD体系(包括CMMI体系,CMMI体系是IPD在研发领域落地的重要保障)建设和落地的能力。 另外要说明的是,IPD管理体系变革是华为最成功的变革之一,而华为的IPD流程部则是集团的IPD能力中心,部门人员一直比较少,部门中的人员对于IPD体系,既知其然,又知其所以然,具备IPD体系变革的能力,而本人曾长期任职华为IPD流程部,因此IPD理论水平在国内处于前列,如果您有研发管理体系建设或IPD管理体系建设方面的诉求或疑问,都可以和我交流。

教育经历

西安交通大学 1998.09 - 2001.04

硕士

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