销售运营管理体系入门（SFE） 黄迪祺，Steven Huang，销售运营管理专家，26000小时销售运营管理实战经验。十三年跨国企业运营管理经验，历任华为技术、通用电气、丹麦诺和诺德、英国萌蒂等公司运营系统主管、销售运营高级经理、部门高级经理等职位。 为多家公司提供销售运营管理领域的咨询和培训服务，客户包括：中集集团、珠海赛纳、某大型医疗集团、法国达能集团、和正集团、马骑顿、MK、某大型互联网公司等。 他能与你分享这些内容： 跨国企业销售运营管理职能简介：销售运营管理的职能定位、功能设置、组织架构等； 销售运营管理操作要点：策略－行为－激励； 用策略支持战略目标：把公司的战略分解成策略，如何分解，策略是什么，以及如何制定有效的策略； 将策略分解成任务及KPI：让策略落实到实处，将策略转化为KPI； 销售激励及奖金设计：设计富有激励性的奖金，激励销售人员达成业务目标。

在决定销售成败的诸多因素中，销售奖金无疑是非常核心的一个要素。销售人员的奖金设计得好，销售人员干劲足，努力程度高，争相完成销售任务；销售奖金设计得不好，销售人员怨声载道，士气低迷，离职率上升，直接影响销售任务的完成。在通用电气，“销售奖金设计”作为销售管理的重要组成部分，是每一名被晋升到经理职位的销售经理的必修课程。 在本课程中为您分享： 模块一：销售奖金为什么如此重要？ 奖金在整个销售管理体系中担任着什么样的重要角色？奖金在销售人员心中具有什么样的重要性？奖金对企业的成功运营为什么如此重要？ 模块二：销售奖金的性质和原理：运营的视角 如果把企业比作火车，那么奖金就是燃油；如果把企业比作一台精密的机器，则奖金就是这台机器运转的润滑剂。那么奖金究竟是什么？它有什么样的基本属性？它在企业运营中应发挥什么样的作用？ 模块三：中国销售奖金设计的4大因素 传统人力资源理论认为，奖金应该Pay for performance，即为业绩付酬。为什么这个提法是有问题的？这种问题是怎么形成的？管过销售的人或者带过队伍的人都知道，performance是一个说不清、摸不着的东西，销售没有达成，他们可以举出N种理由来反驳你，市场的原因、指标太高、不公平……很多公司连绩效管理都举步维艰，更是难以将奖金建立在performance的基础上。那么，销售奖金设计究竟应该基于什么？这个环节给大家分享销售奖金设计的4大依据。 模块四：跨国公司关于奖金设计的10条基本原则 通用电气、麦肯锡这些顶级跨国公司在设计奖金时会怎么考虑？会遵循什么样的设计原则？ 模块五：小结：功夫在诗外，突破人力的视角设计奖金

【第一部分：营销绩效管理】 一．绩效是什么？绩效的本质 1.孙武灭楚；越王勾践 2.绩效的几个误区：绩效不是针对人，而是针对事； 3.绩效的前提：相配套的资源：人、财、信息、权（岗） ①绩效和授权：授权的时候，需要考虑这个人能不能完成这件事情（诸葛亮斩马谡）——责任不可下放，员工绩效不好，责任在于老板；责无旁贷；真正的将军没有机会责备下属 ②SELAS项目的项目经理变换，不具备完成项目的能力，即使考核也会出问题 ③秘书处的兴衰 ④中国足球队的绩效考核 二．绩效管理如何考虑？ 三．绩效管理经典内容 1.平衡计分卡 2.KPI 四．从策略到管控点到KPI 1.不同业务模式的KPI 【第二部分：业务分析体系】 五．业务分析体系 1.经典图表和工具 2.数据的分类：时点数据和区间数据 3.数据的三性：及时性、准确性、可转换性 4.分析维度 5.分析方法：相关性、聚类 6.分析技巧：排序、分类 7.常见的销售结果报表；结果报表； ①华为的业务报表 ②GE时的报表-结果的、过程分析的；不同业务模式的报表 ③诺和的报表：KPI报表、销售分析报表、IO审计开篇报告、业务报告 ④萌蒂的业务报表 ⑤诺华的业务报表 8.反面的例子： ①不能反映全貌、不能反映业务的真实情况 ②麦肯锡用图表说话的小案例 ③大案例：电脑公司绩效分析 ④大案例：LD公司业务汇报

创业最关键的成功因素是什么？ 是把新产品推广出去。 那么怎么样才能有效地把产品推广出去呢？ 在这样的情况下，创业者、产品经理、营销经理容易遭遇： 顾客找不准？ 卖点吸引力不够？ 定价不科学？ 销售人员激励不到位？ 我在在外企主导过多个新产品上市项目，成功上市过多个新产品； 为多家创业公司新产品上市营销策划出谋划策，取得良好效果； 我愿意与你分享的内容包括： 教你新产品上市三五招，让你的新产品上市事半功倍。 新产品上市营销的一般流程； 如何找准客户？ 如何为新产品提炼有吸引力的卖点？ 如何为新产品定价？ 如何为业务人员设计合理的提成制度？ 如何撰写营销计划和分配资源？ PS.在选择与我见面前，请把你的问题更具体化。毕竟一小时的谈话只能解决一个小问题。请把你的问题提前发给我，方便我做更精确的准备，提升见面效率。期待与你的见面。