我们公司有战略啊，2020年50亿元，但现在业务好像根本没啥成长！ 我们老板很有远见，几乎每个季度都更新公司战略，但我们有点儿跟不上！ 我们老板总是骂我们，说我们理解不了他的战略。 公司战略目标定得太高了，搞得我们每个月都要扣绩效，我们已经很努力了。 我们竞争对手都在转电商，我们老这么下去，已经被对手扔下好远了。 这些“抱怨”是不是很耳熟、感同身受？让我来帮你打通“战略规划-战略分解-业务计划-全面预算-管理报告-组织绩效-个人绩效”的任督二脉。 针对你或者你公司的情况，我们的沟通大致覆盖： 战略是绩效管理的起点，其实现程度为绩效管理成败的标准 战略出了一个目标之外，还必须具备哪些必要的要素 绩效管理是保证实现企业目标的最为重要的工具 战略分解、预算、分析和奖惩是绩效管理的落脚点 KPI/OKR/平衡积分卡是绩效管理的工具 战略绩效-组织绩效-个人绩效的承接 绩效管理在互联网公司与传统公司间的差异化 领导力在实现战略目标中的作用

我曾问过好多做预算分析的财务人员，“做预算的目的是什么？如果不做预算了，你们公司会比现在表现的业绩逊色吗？” 大多数财务人员无法正面回答这个问题。 那么预算应有的作用，在1）业务导向、2）资源评估、3）经营分析、4）绩效考核、5）业务预测5个方面，该如何体现其价值呢？预算是否适用于任何一家公司呢？财务人员改如何调动业务部门积极配合呢？预算要多久更新一次呢？ 同样，为什么老板总是说我们的财务分析找不到重点而更愿依赖业务部门的汇报？财务分析该如何去做才能体现价值呢？说了十几年的“业财结合”是什么意思？财务分析除了了常规的“同比、环比、预实对比”之外，还能做什么？ 如果你对上述“预算与分析”问题经常感到困惑的话，我这里有顶尖咨询公司的方法论和案例，从客户的痛点、到方案选择、最后到落地实施，希望可以加深你在预算和分析方面的认知洞察。

在华为等电子制造行业、中国黄金等矿业企业做过多年成本相关工作后，我越发感觉成本是个“玄学”，无所谓准确与否，也永远不会准确，有的只是“正确”。是的，一个粗略的“正确”远胜于一个精准的错误。 从有形的产品的成本，到无形的服务的成本，再到研发成本，成本几乎成为了财务人员心中永远的痛，仿佛永远也不会给老板讲清楚，谈到用成本来指导业务更是遥不可及。 随着越来越多的公司追求业务多样化、努力尝试业务创新，管理层对成本费用在多业务线之间的分拆、甚至收入在多业务线之间分拆的需求日渐声高。 如果贵公司也在受困于平台业务的绩效分拆的话，我会用“画布”的工具来分析各业务的收入，用成本性态和作业成本法分拆成本费用，从而帮助财务分析成为支持业务的最佳工具。