可参阅微信公众号：杠叔体验管理 可获取更多信息，视频号：存量增长新引擎 为什么说客户旅程是客户体验的第一工程，这个主题有点敏感了哈，但是确实是在风口浪尖上对企业非常重要的一个认知突破。 在我从业近20年的经验里，画了10多年的客户旅程，也做了很多年的体验管理的工作，当然也包括企业管理的高层职务，从产品质量保证，到产品体验、用户体验、交互设计，再到现在的客户体验，一路走下来深感客户旅程对于体验这个企业经营抓手的重要性。因为在企业中，所有与体验相关的经营动作和市场行为，都离不开与客户的互动过程，那么，既然有过程，就一定有动线，而且这条动线企业该怎么配合客户和用户去走好、走顺，这是一个在做好体验这件事上最需要关注的重点，客户对体验旅程的感知和情绪直接决定了他们的心智旅程，而所有围绕着客户行为和信息反馈展开的内部工作，也是需要客户旅程的支持才能顺利推进和实现的。 另外，从全球体验领域的视角来看，我在企业里也成功地组建过欧洲、日本、印度、泰国等重要产品市场的体验团队，要做好这些国际市场的体验工作，唯一能够让我们一个全球化团队统一的工作路径就是客户旅程，只有这一条主线能够帮助我们同时掌握全球范围内的用户和客户的行为和动作的差异与相似之处，逐渐实现体验的高阶认知，那就是“国富论”的异胜同汰。只有形成旅程上的差异化，才能让客户感知到同类产品和服务中的不同，才会更好地激发客户的“浩奇心”。 其实，在我刚开始转型的那一年中，也是非常笃定的说，在企业中做好体验就一定要做体验管理，一定要客户体验管理，而且这个理念曾让我越走越迷茫，因为我回头看一看，我在企业中真正实现体验管理、客户体验管理需要用多少年的时间来踏踏实实的潜心修炼出来的呢？好多年，这个不能细数。那这些“年头”对于现在快速经济发展的时代是否能适用于企业呢？就在那个时候，我很幸运的遇到了罗浩老师和国富同学，是他们的商业思维和体验研究让我彻底想明白了，大彻大悟，其实这么说，一点不夸张，当你找到了一条正确的、符合经济时代发展规律的企业经营和增长的路，是一件令人非常兴奋的事情，因为这样做，更长久。所以，我们团队有个略显浮夸但又切合实际的言论，那就是，不为利润增长的体验动作，都是“耍流氓”！

具体内容，可参阅微信公众号：杠叔体验管理 可获取更多信息，在视频号：存量增长新引擎 1、企业的长期发展离不开增长、利润和市场这三大支柱。 2、企业内部管理的标准化、流程的流通性和“客户性”、品牌的“心智能力”、营销的“体验感”、产品的感知价值、服务的情绪价值、运营的协同能力、客户经营的“旅程化”思路，这些都是企业三大支柱的源动力，是企业内观的核心能力。 3、互联网经济的时代，是快速增长的一段历史，只要能够获得流量，企业就能在当时很容易地实现增长和利润。为了挣钱、为了吸引更多的流量，用户体验、用户研究、交互设计和服务设计也是在那个时代发挥了巨大的赋能作用。尤其是用户研究，它更加是互联网时代的企业中对用户分析的一项工作内容，是互联网企业用于产品营销快速增长的一个工具而已，且始终停留在产品层面。而在体验经济时代，客户体验的概念已经远超互联网时代的用户体验，对于客户的研究也已经不仅仅是用户（使用者）层面了，而是要从场景、触点、视角、感知、情绪等多方面去洞察和共情客户的心理与行为。因此，用户研究和用户体验在当下都应该作为企业开展客户体验的必备工具，而不应该独立存在于企业中。 4、所以，客户体验的快速发展和体验驱动的思维融入，为企业实现增长的第二曲线和存量的再次激活带来了明确的方向性和赋值能力，尤其是在提升企业的经营和对客能力方面，客户体验以及体验的赋能与旅程的驱动，已经成为企业三大支柱的“指导方针”与“思维工具”，正确地融入进了企业内观的各个组织模块中。 5、在体验经济环境下，以存量为王的时代状态中，客户体验管理、体验管理等业务模式已经不适用于企业内部的组织结构中了。推进客户体验改善的内驱能力、且具备客户视角的洞察力和感知力，应该成为企业的本能，也就是各个组织模块的业务能力和思维方式。而企业管理的标准化从战略层面来说，是不可撼动的。所以客户体验管理和体验管理中的“管理”，其实是针对客户与企业互动的那一段旅程，管理的是这段旅程上如何让客户更加满意和忠诚的那些增强客户决策和抓住客户心智的方案和方法，帮助企业实现更多有价值的商业机会，而且在内部推进中需要的更多的能力是沟通和协同，以及项目管理的能力。而不是让体验管理真正参与到企业的管理中，这是企业的认知误区。

可参阅微信公众号：杠叔体验管理 可获取更多信息，视频号：存量增长新引擎 现在，在体验领域有一个思维模式的怪圈，那就是，企业要想做好体验这件事情，就要做体验管理或者客户体验管理，这已经给企业带来了很多的困扰和困难。 客户体验，从何开始，该怎么开始，一直都是围绕企业现状的实际问题。 那我们来看看体验管理中的“管理”到底是什么？ 是一定需要有一个体验团队或部门去渗透到组织和业务中吗？ 其实不是，不管是把体验放在战略层面，还是执行层面，不管是做体验规划，还是做体验设计，或者是体验的北极星指标带出来的一系列的内部动作，这些归根到底在企业中还是要推进和落地的，但往往推进和落地是最困难的一件事，甚至是不太可能短时间内实现的，这才有了“体验是一件需要时间来验证的”、让企业把体验拒之门外的理论。 在传统行业和现在的互联网企业里，想要实现体验改善的推进、打破业务之间的孤岛谷仓效应，企业往往被影响着说来建立一个体验团队、或者一个客户体验的组织来统一推动体验改善的落地，但最终实现了吗？ 多久才能顺利实现内部的打通呢？ 即便打通了，那真的是体验团队的功劳吗？还是市场对于客户的教育而产生的变化呢？ 从我在世界500强企业里从业近20年的经历，和做体验管理10多年的经验来看，我每年都在尝试着各种方法去证明体验管理和团队存在的价值和意义，次次都是被各种挑战，不管怎样，也都经历过来了。 但最深刻的记忆就是，体验管理在企业里其实是个伪命题，确实很虚，所谓的ROI也根本不存在。 因为所有体验相关的工作离不开业务，而体验驱动和改善的表现也是在业务侧，但是从管理者的角度往往理解的是，业务侧的提升，有多少是体验工作的价值呢？ 这一点，很难说清楚，即便用各种指标来监测和管理，依然不能完全说明体验管理存在的真正意义，更何况，还是个成本中心，对于企业来说，就更是个消耗品。 所以，企业在对体验未知或者初识状态的时候，根本没必要去考虑体验管理或者客户体验管理，耗人耗力还耗钱，而且还容易被业务之间抵触，一旦形成了先入为主的抵触，后续基本开展体验是无望的。 而对于个人来说，更没有必要在一开始就去学习体验管理，体系庞大，内容繁多，知识量宽泛，并且也很难适应企业的要求，因为企业不可能让每个人都来做体验管理，最终还是回归到执行。 因此，真正的客户体验工作，应该是一个企业全员都需要去学习并参与的一种工作思路和客户意识。

可参阅微信公众号：杠叔体验管理 可获取更多信息，在视频号：存量增长新引擎 【杠叔体验原创方法论】 SSVSSJ的客户体验执行方法就能帮助企业和品牌快速开展体验改善的工作节奏，从低成本投入的角度，运用弱化旅程的思维和去除指标体系的局限性，以客户的视角去体验你服务的客户的痛需，在触点和场景中洞察和挖掘细节，并制定快速的解决方案及推进，达到体验驱动速赢的目标。 具体内容在公众号的文章中：《杠叔原创方法论 | SSVSSJ弱旅程化&去指标化的客户体验执行方法（内附案例拆解）》