郑可
杭州
管理顾问,前阿里HR组织文化资深专家
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    行家自述

    我是郑可,阿里花名:聂风,70末出生,目前是管理顾问,曾担任阿里巴巴公司技术总监,总裁助理,人力资源、组织文化资深专家。 擅长技术,产品,业务,特别是人力资源,组织管理和组织文化上的思考。我毕业于浙江大学,喜欢跑步,英语,读书,是一个务实、理性的人。 工作超过了15年,期间自1999年到2001年在上海,杭州从事IT领域的技术工作。 自2001年起到2016年初在阿里巴巴工作,作为工程师加入阿里,从事Java开发工作。 2002年起,开始带技术团队,从小团队一直到100人左右的团队, 从1688,国际站,到淘宝,再到聚划算,作为2011年-2012年聚划算的技术负责人,在阿里有过10多年管理经验。 2013年初开始作为淘宝网总裁的助理,对淘宝网的业务,产品,技术,运营工作都有涉及。 2013年8月开始转入阿里集团HR团队,从事组织文化研究和建设的工作,工作2年多,总结了阿里16年的文化精髓,结合自己的管理经验和一些著名的文化大师如沙因等人的理论,产出了一些如何塑造具有自己特色的企业文化的方法论。 在这十几年的时间中,同时还兼职担任阿里的文化培训和管理培训的工作,是阿里巴巴百年系列阿里文化培训金牌讲师和侠客行管理培训讲师,擅长组织文化,管理者情商,绩效管理,影响型领导的培训。 在最近的2,3年中,和国内外一些知名企业进行了交流,如华为,星巴克,可口可乐,海尔,韩都衣舍等,对外也多次针对一些创业企业的CEO做了组织文化建设的分享。 2016年初,从阿里离职,目前是一名管理顾问,未来方向是帮助创业中的中小型企业解决在人力资源和组织管理上的问题,走出这些看不清道不明的困境。 以前做技术,总觉得一个互联网公司,最关键的问题就是技术和产品,只要解决好了这两个问题,公司发展就有希望。后来慢慢认识到公司内部所有的业务部门和职能部门都是非常关键的,包括其他的销售,市场,公关,财务,法务部门等等,而且最关键的问题不是那些业务,技术等具体操作层面的问题,而是人的问题。企业文化和人力资源管理体制是否合理,直接影响到员工对于这个企业是否忠诚,是否高效,敬业地工作。一个企业在初创时期是靠理想和理念吸引人并留住人,说白了就是CEO的个人魅力,那个时候公司人数不多,层级也不深,员工和管理者之间就和兄弟姐妹一样,We are family,基本上不会存在管理和人力资源上的问题,因为还没有规范和建立起来,创业公司大家都能够理解,只要业务方向靠谱,员工就有往前冲的动力。随着企业高速地发展,人数从几十人到了上百人,甚至上千人;公司的部门增多,专业化分工出现;层级分化开始显现,上下左右的沟通不畅,导致沟通漏斗;最初的创业文化开始稀释或者说根本就没有文化的DNA可以随之传承;人力资源制度随着员工人数增多急需体系化,专业化,管理人员的能力也开始捉襟现肘;这些就是创业中公司遇到的看不清道不明的问题。发展中的公司不缺钱,也不缺人,但人员流动频繁,员工稳定性和忠诚度和创业初期相比都大打折扣,这是为什么呢?很多CEO和公司的管理者都在思考这个问题,也许很多人都能够得到答案,就是公司的管理和人力资源体系要提升啊!但是如何提升呢?光重视还不够,还需要有方法和理念。也正是这些内容,是我想与各位分享的。 无论是创业企业,还是中大型企业,能否持续发展最核心的问题就是文化和人力资源管理。CEO,高管和老员工都会老去退休或离职,随着未来的90后,95后甚至5年之后的00后的加入,年轻人的理念和公司创始人和早期管理者有着很大的差别,如何保持公司文化的传承并基业长青,人的问题才是最关键的问题,希望我的经验能够帮到你。

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